“El golfista puede irse a otro destino si no recibe aquí el trato adecuado”
Es el presidente de Villa Padierna Hotels & Resorts una persona reflexiva que imprime un ritmo sosegado a su discurso. Ricardo Arranz de Miguel, mente siempre inquieta, desgrana en esta entrevista sus ideas sobre cómo debería de ser a su entender el negocio del golf en la Costa del Sol.
Y si hay algo que defina a este burgalés de elegante porte que nació en Aranda de Duero cuando mediaba el siglo pasado es que no se muerde la lengua.
”Creo que tenemos que recuperar de nuevo la marca Marbella”, dispara a bocajarro. Y se explica: “En la época en que hicimos la Ryder Cup, tuvimos la idea de crear la marca Costa del Golf, que después –ni por parte de la Administración ni de la iniciativa privada– no hemos sabido potenciarla y venderla, y yo ahora creo que al no ser uniforme la Costa del Sol o Costa del Golf, deberíamos empezar a crear marcas especializadas“.
“En su día”, prosigue, “cuando yo llegué a Málaga de estudiante (cursó la carrera de Económicas), recuerdo que Torremolinos era una marca absolutamente importante, incluso más que la marca Marbella, pero nos morimos de éxito y la hundimos”.
Arranz está convencido de que la marca turística más importante que hay en Andalucía es Marbella, “y ya como copia a Marbella se deberían ir creando o desarrollando marcas en el entorno y sobre todo en las provincias competidoras de Marbella como pueden ser Cádiz, Granada o Almería”.
En su opinión, se debería hacer un estudio “para crear nuevas marcas que fueran marcas de destino”.
“Dicho esto”, continúa el presidente de Villa Padierna Hotels and Resorts, “por las circunstancias que el mundo vive en la actualidad desde el punto de vista turístico y también del negocio del golf, Andalucía es el destino más importante de Europa porque tiene en estos momentos algo que nunca hemos tenido: una calidad de infraestructuras impresionante”.
Y cita en este sentido, entre otras, el aeropuerto de Málaga, “que está en predisposición de crecer más del doble, cuando antes era al revés y teníamos más pasajeros de los que podíamos recibir”, y las autovías y autopistas, “ que comunican de una manera muy cómoda todos los campos de golf ”. Para Arranz, de entre “nuestras grandes fortalezas”, la primera es el clima; la segunda, la seguridad, y la tercera, las infraestructuras.
Frente a estos aspectos positivos, apunta las debilidades “bastante problemáticas” de este destino turístico. “Centrándonos en el mundo del golf”, dice, “creo que hemos sido incapaces de crear un destino realmente de golf, un destino de categoría, un destino de golf como si fuera de esquí, donde el cliente que venga pueda tener acceso de una manera clara a diferentes circuitos”.
“En un principio”, prosigue, “fue un éxito que todos los campos –entre ellos los que hice yo– los diseñamos para que se vendieran por acciones; y eso quizá ha sido lo que nos ha dado la falta de visión de crear estos destinos de golf mucho más comercializados”.
En su opinión, “nos han faltado quizá dos cosas importantes: por un lado, profesionales en el marketing y en la venta para hacerlo, y por otro y sobre todo, una calidad de servicio para poder atraer y dar esta seguridad al cliente de categoría que nos visita”.
Según Arranz, “nos hemos acostumbrado a que los campos los haya hecho un promotor, la inmensa mayoría se han hecho para crear más valor en ese terreno, en esa urbanización, y así poder vender mejor los activos inmobiliarios, pero al final estos promotores han desaparecido y han llegado –lo cual era lógico y normal–unas juntas con sus presidentes y unos gerentes cuyo cometido de alguna forma es dar servicio a esta junta de socios”.
“El gran error”, considera, “es que no hemos conseguido que los campos hayan creado un marketing, una comercialización, junto con la Administración y la iniciativa privada, para que seamos un destino de categoría o de calidad de golf”.
–Si estuviera en su mano, ¿qué haría para conseguir una mejor promoción del destino y atraer a más golfistas de mayor poder adquisitivo?
–Es una reflexión que tenemos que hacer entre todos. Quizá el problema lo tengamos aquellos que somos propietarios al cien por cien de campos de golf, que representamos un dos o un tres por ciento de lo que hay aquí. Yo lo que pido es que la inmensa mayoría de los otros campos sientan esa necesidad de ir creando una clientela de nivel medio-alto, que es realmente la que tenemos en Europa. Estamos presumiendo siempre de que somos un destino con muchísimos campos de golf, y si te vas a países como Alemania, Reino Unido, Italia o norte de Europa, vemos que tienen muchos más campos de golf cerrados que nosotros abiertos. Alemania tiene casi mil campos de golf , desarrollados el ochenta por ciento en los últimos veinte años, con entre 1.500 y 2.000 socios y donde una acción para hacerse socio cuesta cerca de 200.000 euros, o sea, que es un clientela prioritaria para nosotros. Y sobre todo que la inmensa mayoría del invierno los campos están cerrados por la nieve y el frío horroroso. Entonces, no hemos sabido atraer a esta clientela. Yo recuerdo haber ido a Alemania, cerca de Munich, a una de las escuelas más importantes de Europa que tenía siete campos de golf para aprender a jugar y que en la zona prácticas las bolas iban a la nieve, y había más de cien profesores.
Si esto se ha desarrollado en Alemania, nosotros, que tenemos todas las condiciones, no hemos sabido hacerlo,. no hemos sabido tener unas buenas academias internacionales de golf aquí, para senior, para ladies, para niños. Algo de iniciativa privada o de iniciativa pública nos falta. Ésa es la crítica constructiva que quiero hacer. Hasta ahora lo que hemos hecho es como la inmobiliaria: despachar pan. La gente venía, nosotros vendíamos, subíamos los precios… y el futuro creo que está en saber vender el pan, o sea, saber hacer un marketing, saber hacer una comunicación, y atraer a la clientela media-alta que de alguna forma va a ser la que nos va a dar continuidad y desestacionalización en el negocio del golf.
–El problema es precisamente dar con la fórmula magica para atraerlos…
–La fórmula mágica es el trabajo. Habría que hacer como en las Dolomitas con el tema del esquí, que pasó de ser un sitio recóndito y desconocido a crear 1.200 kilómetros de pistas de esquí y una industria que ahora mismo atrae a gran parte de Europa a esquiar allá. Y además dándole unas facilidades tremendas, siendo un destino protegido desde el punto de vista medioambiental. Pero los italianos han reaccionado y lo han hecho, y ha pasado de ser la zona más deprimida de Italia a ser en estos momentos la región por ingresos y renta per capita más importante del país.
Todo eso lo podríamos copiar nosotros en el mundo del golf porque la clientela la tenemos en Europa, sólo en Reino Unido hay más de 1.500 campos de golf, la clientela la tenemos en Oriente Medio, porque vamos a tener uno o dos vuelos diarios desde Doha o Dubai a Málaga. Y en los Emiratos hay muchos expatriados con un nivel económico muy alto y hay bastantes campos de golf donde juegan habitualmente y donde, al contrario de lo que ocurre en el centro y norte de Europa, allí los campos se cierran en verano porque tienen 45 o 50 grados. Y aquí les podemos ofrecer clima, seguridad y comunicaciones.
Pero algo nos falla, insisto: profesionalidad en cuanto al marketing y el desarrollo de imagen, y sobre todo nos está faltando también una profesionalidad en el servicio y en atender bien al cliente. No es de recibo que tú en Portugal, en Marruecos y en Estados Unidos, si quieres jugar al golf en uno de los miles de campos que hay allá, te exijan no solamente que con tu green fee cojas un cochecito de golf, sino que también es obligatorio coger un caddie. Porque el caddie no es un señor que te lleva la bolsa encima, que ahora va en el coche de golf, sino que es alguien que con sus indicaciones te va a ayudar en tu juego. ¿Por qué en el sitio en donde tenemos el mayor desempleo de toda Europa no hay una escuela de caddies o no existen ya caddies? Porque somos unos acomplejados, porque no conocemos esta realidad, no sabemos que todos los legendarios jugadores españoles empezaron como caddies. ¿Por qué tenemos que avergonzarnos de eso si Estados Unidos, Portugal o Marruecos no se avergüenzan?
–¿Y cree que existiría aquí demanda de caddies?
–Si tenemos una clientela de nivel medio-alto y ya sabemos que en esos destinos, que no están más baratos que nosotros, funciona, ¿por qué no va a funcionar aquí, cuando ya ha funcionado con nosotros y cuando tenemos un desempleo enorme? Es algo que deberíamos analizar a fondo. Creo que te-nemos que ofrecer al cliente un servicio personalizado, atendiendo a las demandas que requiera cada persona. Volviendo a las Dolomitas, si yo quiero esquiar en unas pistas determinadas, el hotel me proporciona el traslado hasta allí sin ningún coste adicional. Aquí hay que crear la mentalidad en los campos, incluidos los de socios, de que a la clientela hay que tratarla con las máximas atenciones. Y hay que tener siempre en cuenta que el cliente, sobre todo si es de nivel económico medio y alto, puede irse a otro destino si no recibe aquí el trato adecuado.
